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08【1分鐘快速瞭解中華民國國家品質獎評審重點】系列-流程管理

流程管理

作者:陳啟光委員
(現任元智大學工業工程與管理系教授)

綜觀世界各國卓越經營模式,「流程管理」通常被擺在過程(enablers)的最後一個面向,我國BEPASS(Business Excellence Performance Assessment Superior System)模式也不例外。它所代表的意義是卓越的流程管理是一個組織邁向卓越經營績效必經之路,換言之,我們也可以將其比喻為美式足球達陣前,最具關鍵的一次進攻,其重要性當然不言可喻。以下筆者將針對該面向的內涵以及實施要領等分享個人的一些淺見,期盼能夠對於有心好好實施「流程管理」的企業有些許的助益。
首先,對於參與企業或組織經營的人來說,流程設計、製造/服務流程、標準作業流程、流程導向、流程再造等許多流程管理相關活動,可能都是已經非常熟悉的名詞。但是,筆者認為從組織理論發展的觀點而言,當人們認知到流程管理是一個組織運作成功與否的重要關鍵因素之一,這一點本身即是在觀念上非常重大的轉變。為了能夠讓一個組織運作更有效率,早期的組織理論均著重於組織結構的設計,譬如:二十世紀初德國社會學家韋伯(Max Weber)提出組織科層結構的設計原則,基本上這些設計原則重視的是組織成員在組織內角色功能界定是否明確,組織成員之間權責劃分是否清楚;至於最終顧客及相關利害關係人是否被當作首要關注的對象則不得而知。因此,逐漸地科層組織結構產生了一些運作上的嚴重缺失,譬如:組織成員過度依賴規章來制定決策,反而無法因應顧客的需求;組織的繁文縟節,導致決策制定開始變得緩慢缺乏效率。所以當一個組織運作方式,從組織結構設計為重心轉變到製造/服務流程設計為重心的時候,這意謂著組織所關注的重點,已經從組織成員轉變到最終顧客及相關利害關係人身上。早期最著名的例子就是1913年Henry Ford設立Highland Park工廠,利用流程化的生產方式,大量生產T型汽車。近年來在服務業成功運用流程管理,獲致卓越經營績效的例子也是不勝枚舉,譬如:餐飲業的王品集團,電子商務領域的Dell電腦、Amazon購書網站,零售業的Walmart等。
其次,若我們檢視「流程管理」面向在卓越經營模式所占的權重,大致而言,與其他過程面向(enablers)之平均值稍高一些。就以我國BEPASS模式為例,該面向所占的權重為110分,相較於7個過程面向的平均值為93分(650分/7面向)。雖然權重所代表的重要性僅是稍微高於其他過程面向,但是筆者認為該面向涵蓋的內容則是相當廣泛與多元,也就是它包括組織運作的所有活動:產品/服務開發過程的流程、作業與傳遞的流程、品質管制的流程、行銷與物流流程、售後服務與客訴管理流程、關鍵支援性營運流程、供應鏈管理流程等。除了上述這些流程的設計都是該面向所關注的重點之外,如何透過不斷的持續改善活動,讓這些流程可以真正符合顧客需要,以及提升組織的營運效率,則是企業經營者更需要關注的重點。但是就筆者多年參與卓越經營輔導與審查的經驗來說,這些需要關注的重點通常都被忽視了。走筆至此,讓筆者想起鴻海企業集團董事長郭台銘先生,針對「流程管理」曾經說過的幾句名言:「每個步驟總是要翻來覆去的演練,一個環節、一個環節去挑剔,每個細節都要清清楚楚」、「系統等於流程加表單」、「走出實驗室就沒有高科技,只有執行的紀律」、「魔鬼都藏在細節裡」。這幾句名言可以說是組織做好流程管理的最佳指導原則。
再次,筆者認為「流程管理」面向是組織實踐全面品質/卓越經營管理的最佳園地。當我們檢視世界各國的卓越經營模式,通常都會在模式架構之前,提出一些若欲成功實施該模式所需要遵行的核心價值與理念。譬如:美國Malcolm Baldrige模式有11項、歐洲EFQM模式有8項,我國BEPASS模式不例外的也有10項。這些模式當中,又以瑞典Linkoping大學Dahlgaard教授提出的5項金字塔模式最為簡潔,包括:顧客導向、全員參與、事實管理、持續改善、領導統御等。Dahlgaard教授提出的5項核心價值與理念,筆者認為它們都是實施流程管理所必需要好好遵行的原則。若以客訴管理流程為例,假若顧客使用了我們的產品或接受我們的服務不滿意,導致產生客訴的時候,我們首先要能夠站在顧客的立場來考量顧客的真正感受,進行立即的復原措施(顧客導向);接下來我們更要善用科學方法,進行瞭解產生客訴的背後真正原因(事實管理);如果要追究產生客訴的背後真正原因,提出治標的解決方案,通常需要利用團隊合作(全員參與);當然我們都瞭解凡事沒有最佳的方法,只有較佳的方法,因此唯有不斷的改善才能讓組織邁向卓越的目標前進(持續改善);若要蘊育以上4項核心價值與理念的組織文化,唯有依靠一個領導者具備正確的心態,並且以身作則,否則無法克竟其功(領導統御)。