全球標竿學習網路（GBN）總裁Robin Mann，曾協助300多家組織運用不同的卓越經營自評工具進行企業自評，他同時是歐洲品質管理基金會及美國國家品質獎受訓合格的自評員。
Robin Mann研究發現，非正式的標竿學習是組織最常用的改善手法，但他認為，最佳實務標竿學習是最有效的改善手法，因為那是一種從他人經驗中獲得啟發，進而在績效上獲致突破性改善的學習手法。
在追求卓越的過程中，企業常會問兩個問題，一是：我們做得如何？二是：要跟誰比較？這兩個問題都含有比較的意味，不同的只是比較對象。前者是過去的自己相比，後者則與其他人比較。但是，與自己相比雖然有挑戰自我的積極意義，但不免陷於畫地自陷，流於井底之蛙的侷限，無法提供企業組織一個全貌的答案。如果能與其他和自己作業方式類似且表現優異的組織相比，不僅可以直指組織本身的弱勢所在，更能讓經營者清楚看到組織在市場上的地位，進而擬定有助企業厚植競爭優勢的改善計畫。而這就是標竿學習或標竿學習的精神所在。
■Robin Mann：最早的TQM博士之一
何謂標竿學習（benchmarking）？根據美國生產力與品質中心（American Productivity & Quality Center，APQC）對標竿學習的定義如下：「標竿學習是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。」來自英國的標竿學習大師Robin Mann，則提出一個再簡單不過的定義：「標竿學習就是從他人的經驗中加以學習。」
Robin Mann於1992年取得利物浦大學的博士學位，那是全球最初的全面品質管理博士學位之一。在1998年11月抵達紐西蘭之前，Robin Mann是英國飲食工業標竿學習和自我評量計畫的創始人。現在是紐西蘭Massey University 的組織卓越研究中心（Centre for Organizational Excellence Research，COER）的創辦人與現任主席，同時也是全球標竿學習網路（Global Benchmarking Network，GBN）總裁。Robin Mann協助過300多家組織運用不同的卓越經營自評工具進行企業自評，他同時是歐洲品質管理基金會及美國國家品質獎受訓合格的自評員。
Robin Mann為COER創設了許多服務，如成立紐西蘭標竿學習社群，並成立企業績效改善資源（Business Performance Improvement Resource ，BPIR）平台，在這網站平台裡，提供許多標竿企業的最佳實務範例，供其他企業進行標竿學習。在2004～2005年間，Robin Mann更主導了一項檢視澳洲卓越管理架構的計畫。
■非正式標竿學習方法最常用
Robin Mann認為，標竿學習是一種經驗學習的歷程，在實務上有兩種類型，一種是非正式的學習方式（Informal benchmarking），這種方式最常被我們所使用，因為在工作中或是日常生活裡，我們常常在不知不覺得情況下做了標竿學習，例如，我們常會跟周遭的人做比較，比如誰的烹飪技術較好，或是誰的運動項目較擅長等，而在工作上，非正式的標竿學習管道有以下幾種：
1.與同事討論或從他們的經驗中獲得學習，例如下午茶時間、團體會議時，這些都是與他人建立網絡及相互學習的絕佳場所。
2.向專家諮詢，譬如，對特定領域有實務經驗的管理顧問。
3.在研討會、座談會及網路論壇等場合與來自其他組織的人士進行交流。
4.有提供標竿學習資訊分享的線上資料庫或網站，例如COER's 、BPIR.com 提供了來自全球各地組織機構的最佳實務資料，可以快速且方便地提供資訊分享 。
■標竿學習應將著眼未來績效
第二種標竿學習方法就是正式的管道，又分成兩種類型，一是績效對比式的標竿學習(Performance Benchmarking)，第二則是最佳實務標竿學習（Best Practice Benchmarking）。績效對比式標竿學習指的是針對績效數據所做的比較，這些數據是經由相似的作業流程或活動所取得。績效比較有可能是組織與組織之間的比較，也可能是同一組織間內部的比較，這種學習方式有助於找出組織或個人的優勢及改善機會。此外，這種績效比較的標竿學習會涉及到財務衡量（例如支出、勞工成本、設備建置成本、能源使用成本，而與預算、現金流量、盈收等相關），以及非財務衡量（如缺席率、流動率、行政人員與直線人員比例、預算執行時間、抱怨、環境影響或客服中心的績效）。
COER的經驗，大多數的人會將最佳實務標竿學習與績效對比式的標竿學習畫上等號，這其實不正確，因為績效對比式的標竿學習，它的用途有限，且常是在一個特定成本考量下所做的資料收集，收集好資料後卻沒有後續行動發生，也就是說，績效對比式標竿學習只能找出績效的落差，卻沒有提出最佳的解決方案來彌補或改善這個問題。相反的，最佳實務的標竿學習除了前述的資料收集比較外，更進一步找出適合組織本身的解決方案，並切實執行這套方案，然後從中產生更好的績效結果。
Robin Mann認為，最佳實務標竿學習是最有效的學習方法，因為那是一種從他人經驗獲得啟發，以能在績效上獲致突破性改善的學習。最佳實務的標竿學習強調的是「行動」，也就是根據比較結果做出改善，瞭解其他組織為何能獲致較高績效的原因何在。一般來說，最佳實務的標竿學習需要2到12個月時間來進行，組織必須提供較多的資源，因為他們所從事的學習項目具有策略價值，而且必須對整這學習計畫在事前做成本效益分析，通常這種專案計畫可以帶來由下而上的效益。
根據統計，69%的組織都有採用非正式的標竿學習做為改善的手法，績效對比式的標竿學習則有49%，最佳實務標竿學習則只有39%。但Robin Mann深信，當標竿學習的觀念越普及，組織對於正式的標竿學習手法的運用就會越廣泛。
■最佳實務標竿學習在學校機構尚不普及
只是，在談到卓越經營評量模式或是標竿學習是否能運用到學校機構，Robin Mann語帶保留地說，世界各國的高等教育機構尚無法充分了解標竿學習的涵義，因為，他們在應當進行最佳實務標竿學習時，大部分單位卻進行績效化標竿學習。績效對比式的標竿學習經常被用來彰顯校譽及排名競爭力，而非用來作為改善的依據，但是，標竿學習所依據的資料量較為薄弱，且因為那多屬於過去性的績效，代表性較具爭議空間。
不論是企業體或是像學校這樣的機構團體，Robin Mann認為，組織應該問的問題是：我們想要變得多好呢？我們可以做到多好？誰做得最投入？當別人的營運作業影響到我們組織時，我們該如何因應？因此，Robin Mann建議，最佳實務標竿學習方法應側重在經過績效差異比較後，組織因此找出最適本身特性的實務作法，進而接受並執行之，最終創造出屬於組織本身的最佳實務。他說，標竿學習的目的不是在複製經驗，而是從中找到為何別人可以成功？組織本身與其他組織之間存在哪些差異？這些差異是組織邁向卓越經營的絆腳石，還是可以讓自己超越自己與他人的關鍵特色？
■TRADE：最佳實務標竿學習手法
針對最佳實務的標竿學習手法，Robin Mann根據多年的研究分析，歸納出一套五步驟的模式，簡稱為TRADE。
TRADE是Robin Mann於2000年至2004年為紐西蘭標竿學習委員會所發展出來的一套方法，之後廣為其他標竿學習計畫所運用，但一直到2007年時，關於這套手法的管理系統與訓練教材才正式整理出來，顯示TRADE是一套通過許多驗證的方法。簡單來說，TRADE強調透過資訊交流與最佳實務的執行，達到提升流程、產品及服務績效的目標。在作法上，TRADE包含五個步驟：
1.權限（Terms of Reference）：規劃專案。
2.研究（Research）：研究現狀。
3.行動（Act）：進行資料收集與分析。
4.執行（Deploy）：傳播最佳實務觀念並執行之。
5.評估（Evaluate）：評估標竿學習流程與成果。
每個步驟都有一些工作項目協助組織進行標竿學習計畫，比如說，在第一階段的權限，就要完成以下工作：
1.決定標竿學習計畫的主題
2.提出計畫介紹
3.成立專案團隊
4.訓練專案團隊
5.瞭解標竿學習的相關規範
6.備妥權限內容
7.規畫標竿學習計畫的任務
8.建立文件系統
9.檢討權限制定流程
10.通過檢視進入下一階段工作
■五步驟邁向卓越企業
標竿學習專案計畫必須將目標設定在特定流程或活動主題，這樣才能將最佳典範的價值在組織裡傳遞，這時，組織高層常會採用一些管理工具，例如卓越經營自評來決定要標竿主題與設定專案目標。
在世界各國多以國家品質獎評量項目做為企業自評診斷之依據的現在，Robin Mann整理出企業依循國家品質獎發展自己卓越經營的作法與步驟有以下五個：
1.導入品管、ISO9001等。
2.進行卓越經營企業自評。
3.尋找改善機會。
4.採取標竿學習手法。
5.擬定改善方案並執行之。
標竿學習可以為組織帶來哪些效益？這其實因案而異，端看每個專案計畫當初的目的為何。不過，可以確定的是，每個專案計畫一開始須做成本效益分析，如果預期成果不明顯或過小，就有可能取消不執行。反之，如果標竿學習的專案計畫一旦啟動，而且是經過妥善的規劃與管理，是沒有理由不產出財務與非財務效益的。